Interjú Kürti Tommal, a KÜRT Akadémia alapító-tulajdonosával

“Nemcsak érdemes, de a legtöbb üzleti kérdést le is lehet vezetni abból, hogy a vállalatnak az ügyfél miért fizet. Ezek után jöhet az a (4) kérdés, ami válaszol arra is, hogyan lesz jobb dolgozni? (1) Üzleti stratégiai, (2) menedzsment módszertani, (3) technológiai, és (4) vállalati kultúra szempontból mit tehetünk azért, hogy többet csináljunk abból, amiért fizet az ügyfél, és kevesebbet abból, amiért nem?”

Kürti Tom türelmes tulajdonos. A növekedésre sem célként, hanem lehetőségként tekint. Talán ennek is köszönhető, hogy ki tudja várni, hogy a legjobb szakemberek örömmel csatlakozzanak a KÜRT Akadémia vezetéséhez. Vityi Péter komoly üzleti és technológiai háttérrel vette át az Akadémia ügyvezetését pár éve, most pedig partnerré válik. Császár Csaba a szervezetfejlesztő szakma doyenje (nagyöregje) pedig senior partnerként érkezik az Akadémiához. Kürti Tomot, az Akadémia alapító-tulajdonosát kérdeztük arról, hogy milyen jövőkép hívta életre ezeket a partnerségeket, miként tud így megerősödni az integrált megközelítés, és hogy a technológia miként is forgatja fel a vállalatok működését.

A partnerségről Császár Csabát is megkérdeztük, a vele készült interjút itt olvashatjátok.

Mi volt a KÜRT Akadémia alapításának kiinduló gondolata?

A “fogantatási ötlet” az első képzésvezetőtől jött, akinek felforgató gondolkodását igen nagyra tartom. Két éve oktattam Prof. Dr. Mérő László üzleti felnőttképzésén egy főiskolán, amikor odajött hozzám, hogy ezt a képzést nem lehet elég gyorsan változtatni az intézményi keretek miatt. Miért nem csinálunk egy olyan akadémiát, amely direkt arra van, hogy gyorsan változó szakmákra adjunk gyorsan fejlődő képzéseket, fejlesztéseket? És megcsináltuk.

Azóta eltelt több mint 10 év, és úgy tűnik, hogy most, 2021-ben folytatódik egy folyamat, ami a partnerségek révén valamiféle bővülésnek, stabilizálódásnak tűnik.

Ennek a cégnek nincs beleírva a DNS-ébe, hogy kötelező lenne növekedni. Hosszú távú, türelmes tulajdonosként szocializálódtam, ami a családi vállalatok tulajdonosainak sajátja: szerencsére nem érdekel a rövid távú megtérülés, hivatásomként tekintek a vállalkozásra és személyes munkámra is. Az érdekel, hogy miként lehet az algoritmusok korában érdemben, értékben és élvezeti szempontból is jobban dolgozni. Ez lett végül az Akadémiának is a küldetése, hogy LEGYEN JOBB DOLGOZNI azoknak, akik nálunk tanulnak, vagy vállalati programjainkon vesznek részt. Voltam résztulajdonos olyan cégben, ahol igazán rossz volt dolgozni, ezek az emlékek még ma is fájdalomként jelennek meg bennem.

Ezért is volt magasan a mérce, alapvetően fontos volt számomra, hogy olyan társakat találjak, akikkel azonos értékrend szerint alkotunk, akik emberileg és szakmailag is szokatlanul magas minőséget képviselnek, és megvan a kellő vezetői, tulajdonosi gyakorlatuk, tapasztalatuk. De ez nem jön azonnal. Szerencsére nem volt nyomás bennem vagy rajtam, hogy növekedni kellene, hanem türelmesen hagyhattam beérni a folyamatokat.

Sokszor az ideális partner megtalálása egy-egy találkozáson múlik, de aztán hosszú érlelési folyamat követi az erős benyomásokat. Vityi Péter esetén ez hogy történt?

Igen, ez nálunk se varázsütésre történt, még ha elsőre tudtam, hogy dolgunk van egymással. 5-6 évvel ezelőtt kezdtem el a KÜRT Akadémiában személyesen is részt venni, sőt, kivásároltam a cégcsoportból, hogy teljesen szabadon alakíthassam a kereteit. Akkor, talán egy éven belül, egy jó barátom elhozta Vityi Pétert, a Microsoft Magyarország egykori ügyvezetőjét egy beszélgetésre, aki technológiai oldalról kereste annak a kulcsát, hogy szervezetek miért nem digitalizálódnak. Ráakadt arra, hogy a válaszok egy része kultúra- és kompetenciaoldalon keresendő. Ez nagyon könnyen találkozott azzal, amiben én nevelkedtem, hogy milyen egy niche technológia, amivel világszínvonalat lehet elérni?! Milyen az a niche üzleti stratégia, milyenek a legkorszerűbb menedzsmentmódszerek, és milyen az a szervezeti kultúra, amely képes a hatékonyságot emberségességre építeni?! Péterrel arról kezdtünk el beszélgetni, hogy az ügyfeleknek hogyan tudunk nagyságrendekkel többet segíteni az üzleti, módszertani, technológiai és vezetői kompetenciákat integráló szemlélettel, mint az e területekkel önállóan foglalkozó legjobb szervezetfejlesztő, tanácsadó, informatikai cégek és képzőintézmények.

Péter felbukkanása előtt megfogalmazódott benned az igény, hogy technológiai oldalról kellene erősítés?

Egy olyan családból jövök, ahol a mérnöki, technológiai gondolkodás nem kérdés, hanem alapképesség. Abszolút létezett az igény egy Péter kaliberű és szemléletű partnerre, de akkor még a vállalati digitalizáció a marketing digitalizációjánál tartott. Tudtunk közepes és nagyvállalatoknál, akár 50-150 fős, néhány napos vagy hónapos vállalati programokat tartani, ahol a kereskedelmi, sales, marketing vezetőket fejlesztettük a digitális és a klasszikus megoldások integrálásában. Ez egy élő sztori volt, amiben vezetők és csapataik mindennapi munkájához és együttműködéseihez próbáltak ki és vezettek be korszerű módszereket, technológiákat. Persze ez akkor még nem teljesedett ki úgy, mint ahogy azóta. Mára a hozzánk forduló cégek ügyfeleiből vezetünk le számukra „mindent is” – ahogy azt manapság mondani szokták! Nemcsak érdemes, de a legtöbb üzleti kérdést le is lehet vezetni abból, hogy a vállalatnak az ügyfél miért fizet. Ezek után jöhet az a (4) kérdés, ami válaszol arra is, hogyan lesz jobb dolgozni? (1) Üzleti stratégiai, (2) menedzsment módszertani, (3) technológiai, és (4) vállalati kultúra szempontból mit tehetünk azért, hogy többet csináljunk abból, amiért fizet az ügyfél, és kevesebbet, amiért nem?

Ezek a területek milyen kölcsönhatásban állnak egymással? A technológia milyen alapvető változásokat hoz?

Az üzleti jövőképünkben azt fogalmaztuk meg néhány éve, hogy a technológia teljesen átrendezi a szervezetek működési hatékonyságát, piaci versenyképességét. És ebben a változásban egészen másfajta kompetenciák és emberi együttműködések kellenek. Más formájúak, más erősségűek. Ha a kultúrával szemben számszerűsíthető igényességgel lépek fel, akkor kiderül, hogy az agresszív viselkedésből asszertív marad, a versenyt sokkal jobban tápláló helyzetből kooperáció-verseny egyensúly lesz. Azért mondom, hogy számszerűsíthető igényességgel, mert kultúrafelméréseinkből teljesen egyértelműen látható ez, statisztikailag is.

Amit az elmúlt évtizedekben a kultúra, a stratégia, a technológia és a menedzsment módszertanok rendszerszerű kapcsolódásainak és egymásra hatásainak megváltoztatásáról szerzett tapasztalatainkból megértettünk, az korántsem rakétatudomány, olyan egyszerű, mint a faék, de olyan éles is.

Erre az integrált, komplex megközelítésre mennyire nyitottak a cégek?

Amikor először beszélgettünk a ma már egyik kedvenc ügyfelemmel, akkor azt mondta, hogy figyelj ide, én tudom, hogy vannak nehézségek és feszültségek a szervezetben, és vannak ebből nagyobbak is, de amíg mi vagyunk a legjobbak ezzel a működéssel, addig nem fogok változtatni. Érthető volt a logikája, mégha nem is fájdalommentes a szervezet számára. De aztán egy év múlva visszatért, és azt mondta, hogy ezzel, ahogy eddig működtek, nem fogják tudni teljesíteni azt, amit a vezető már lát a jövőben. Na, ekkor kezdtünk el együtt dolgozni, amikor megjött az éhség.

Ebbe a technológiai irányból megerősített integrált megközelítésbe hogyan érkezett meg Császár Csaba, aki szervezetfejlesztőként vált igazán elismertté közép- és nagyvállalati vezetők körében?

Csaba tanított, amikor szervezetfejlesztés témában másoddiplomámat csináltam. Megfogott, hogy szervezetfejlesztőkhöz képest szokatlanul üzletorientált volt. Amit én hozok otthonról, hogy engem a vállalkozás, az üzleti kihívás összekapcsolása izgat az emberi sokrétűséggel, digitális technológiákkal, stratégiai lehetőségekkel. Csaba 20 éven át épített többedmagával egy példamutató szervezetfejlesztő céget, szakmai minőségében és stabilitásában is. Amikor eladta, kiszállt, lezárta a partnerségét, akkor én nem vártam egy percet sem, rögtön megkérdeztem: figyelj, mi ebben az integrált megközelítésben gondolkodunk, nem gondolkodunk együtt? Nagyon megilletődött, ő éppen csak egy kicsit levegőt akart venni. Miután izgalmas volt mindkettőnknek, amiről beszélgettünk, és könnyedén beszélgettünk, mert értékrendileg nincsenek kérdések, ezért kapcsolatban maradtunk. Csabában mostanra, 2021 elejére érett meg az elhatározás, hogy csatlakozik partnerként.

Azt mondtad, hogy a növekedés nincs beleírva az KÜRT Akadémia DNS-ébe, és hogy az alapítás egyik fontos mozgatórugója, hogy nagyon rugalmasan lehessen alakítani a kurrikulumot. Akkor miért is bővül a cég, ez nem veszélyezteti a rövid reakcióidőt?

A sebességet a bizalom határozza meg. Annyira gyorsan tudunk valamit megbeszélni, megvitatni, amennyire bízunk egymásban. Nincs vége annak a bizalomnak, amivel mi a Péterrel és Csabával egymás iránt vagyunk. Nem azt jelenti, hogy ne mernénk kételkedni, hanem tudjuk, hogy ha valami nem oké, akkor azt is meg lehet beszélni.

A méret nem szükség, hanem lehetőség. Azaz nem akarom elutasítani az üzleti növekedést, de célként sem akarom kitűzni. Azt láttuk, hogy ahhoz, hogy a hivatásunkat jobban ki tudjuk teljesíteni, érdemes valamennyit növekedni. Üzleti transzformációkat, azaz jelentős és fenntartható változásokat elérni egyéni és szervezeti szinten is alapvetően minőségi kérdés. A növekedés arról szól, ahogy ehhez tudunk több tapasztalatot szerezni. Minden évben azt látjuk, hogy jelentős hatékonyságnövekedést érnek el a nyílt képzéseinken szakemberek, vállalati programjainkon cégek. Próbáltuk megbecsülni eleinte, mennyit változnak a nyílt képzéseink évente ehhez, 10-30%-ra saccoljuk. Arra törekszünk, hogy meglegyen az egyensúly: elég sokat, és naprakész dolgokat tanulhassanak hallgatóink, de közben elég jó minőségű legyen, no meg élvezetes az, amit kapnak, és mindezt profitábilisan üzemeltessük. Félreértés ne essék, akarunk profitot termelni, a focit gólra játsszák, de bajnokságot akarunk nyerni, nem 25 gólos meccseket. A vállalatok korszerűsítéséről szóló bajnokságban a következő 5 év meghatározó. Az exponencialitásból – hogy a technológiák ilyen furcsán, extrém módon okoznak növekedést, ahogy az első néhány évben alig láthatóak, aztán atyaisten elképesztő hasznokat hoznak – következik, hogy 5 év múlva nem lesz behozható az a befektetés, ami ma elmarad.

Amikor a minap valaki megkérdezte tőlem, hogy képzeljem el az 5 év múlvai jövőt, akkor azt tudtam mondani, hogy köszi, azt elképzeltem, ezért kezdtünk bele ebbe a partnerségbe is. Nekünk elég már “csak” a jelenen dolgoznunk. És ez nem akart nagyzolás lenni, hanem épp az az alázat, hogy a jövőt épp ezekkel a kis lépésekkel, együtt rakjuk ki. A jövőt nem érdemes túl sokáig képzelgetni, hanem érdemes gyakran újragondolni.